Directions financières : ce que révèle l’étude DFCG & PwC sur les priorités 2026.
L’étude « Priorités 2026 des Directions Financières », réalisée par la DFCG et PwC auprès de plus de 220 dirigeants financiers issus majoritairement de PME et d’ETI, mais aussi de grands groupes, met en évidence une évolution nette des attentes et des arbitrages au sein de la fonction Finance en France.
L’incertitude économique, la pression réglementaire, la contrainte sur les ressources et l’accélération des transformations technologiques redéfinissent les attentes vis-à-vis de la Finance. Celle-ci n’est plus seulement attendue sur la production de chiffres fiables ou sur la conformité, mais sur sa capacité à piloter la performance, anticiper les trajectoires et éclairer les décisions stratégiques.
Les résultats de l’étude sont révélateurs de cette évolution. Le pilotage de la performance redevient la priorité n°1 des directions financières à horizon 2026, devant la gestion du cash et l’efficience des processus. Dans le même temps, 86 % des répondants anticipent une stabilité ou une baisse des coûts de la fonction Finance, alors même que les besoins de reporting, d’analyse et de transformation continuent de croître. Cette tension structurelle impose aux directions financières de repenser leurs modèles de pilotage et leurs modes de fonctionnement.
L’étude met également en évidence un décalage persistant entre ambitions et réalité opérationnelle. Si les directions financières affichent des attentes élevées en matière d’anticipation, de scénarisation et d’exploitation de la donnée, elles restent freinées par des environnements data hétérogènes et des processus encore largement manuels, notamment sur le reporting et les données extra-financières.
Autrement dit, les enjeux mis en lumière par l’étude DFCG & PwC ne sont pas uniquement technologiques. Ils portent avant tout sur la structuration du pilotage, la fiabilisation de la donnée et la capacité à transformer le reporting en un véritable levier de décision.
C’est à partir de cette lecture que nous proposons, dans cet article, une analyse des principaux enseignements de l’étude et de la manière dont MyReport apporte des réponses concrètes et pragmatiques aux priorités identifiées par les directions financières à l’horizon 2026.
1. Le pilotage de la performance redevient la priorité n°1
Le retour du pilotage de la performance en tête des priorités n’est pas un simple effet de balancier.
Il traduit une prise de conscience : les modèles de lecture historiques ne suffisent plus pour piloter l’entreprise dans un environnement imprévisible.
Pendant longtemps, le pilotage s’est concentré sur une lecture essentiellement financière, largement centrée sur le compte de résultat, avec une analyse a posteriori et une granularité limitée. Or, cette approche montre aujourd’hui ses limites.
Le baromètre met en évidence une évolution nette des attentes :
- élargissement du périmètre d’analyse au bilan et à la trésorerie,
- intégration du BFR dans les modèles de performance,
- prise en compte croissante des dimensions extra-financières,
- besoin d’analyses plus fines par activité, projet ou centre de responsabilité.
Ce mouvement traduit une volonté de comprendre les moteurs réels de la création de valeur, et pas seulement d’en constater les résultats agrégés.
Une performance devenue systémique
La performance n’est plus perçue comme un indicateur isolé, mais comme un système d’équilibres :
- équilibre entre rentabilité et génération de cash,
- équilibre entre croissance et consommation de ressources,
- équilibre entre court terme et soutenabilité.
Pour les directions financières, cela implique de faire évoluer leurs modèles de pilotage vers plus de transversalité, mais aussi vers plus de cohérence et de lisibilité pour les décideurs.
Ce que MyReport apporte
MyReport permet de structurer cette évolution en fournissant un cadre de pilotage :
- capable de consolider des données issues de multiples sources,
- structuré autour d’indicateurs homogènes et partagés,
- adaptable à différents niveaux de lecture (direction générale, responsables opérationnels, finance).
En facilitant la création de tableaux de bord multi-dimensions et leur diffusion automatisée, MyReport aide les directions financières à reprendre la maîtrise de leur modèle de pilotage, sans complexifier l’existant.
2. La gestion du cash et du BFR : d’un sujet financier à un enjeu d’entreprise
La gestion du cash reste solidement ancrée comme deuxième priorité des directions financières.
Mais le baromètre montre une évolution qualitative : le cash n’est plus traité comme un sujet purement financier, mais comme un enjeu collectif et transversal.
Dans un environnement marqué par :
- des tensions sur le financement,
- une volatilité accrue des flux,
- des délais de paiement sous surveillance,
les directions financières cherchent à renforcer leur capacité d’anticipation plutôt que de subir les variations de trésorerie.
Vers un pilotage plus continu du cash
Les leviers cités par les répondants illustrent cette mutation :
- tableaux de bord plus fréquents et plus opérationnels,
- seuils et alertes pour détecter les tensions en amont,
- automatisation des prévisions,
- meilleure intégration entre finance, opérations et commerce.
Le pilotage du cash devient un exercice quasi permanent, qui nécessite des données fiables, accessibles et partagées.
Le BFR comme révélateur opérationnel
Le BFR est de plus en plus perçu comme un indicateur de fonctionnement global de l’entreprise.
Il révèle des dysfonctionnements opérationnels (facturation, recouvrement, achats), mais aussi des arbitrages stratégiques (conditions commerciales, politique fournisseurs).
Encore faut-il disposer d’une lecture claire et régulière pour agir efficacement.
Ce que MyReport apporte
MyReport permet aux directions financières de :
- structurer des tableaux de bord cash et BFR exploitables dans la durée,
- suivre les indicateurs clés avec une granularité suffisante,
- diffuser ces indicateurs au-delà de la seule équipe finance.
En rendant le pilotage du cash plus lisible et plus partagé, MyReport contribue à installer une culture cash opérationnelle, condition indispensable pour passer d’une logique réactive à une logique proactive.
3. L’efficience des processus devient une contrainte structurante
Pour la première fois, l’efficience des processus entre clairement dans le top 3 des priorités.
Ce signal est particulièrement révélateur de la pression exercée sur les directions financières.
Les équipes Finance doivent :
- absorber une inflation des besoins de reporting,
- gérer des exigences réglementaires croissantes,
- accompagner la transformation de l’entreprise,
le tout avec des budgets souvent stables, voire en baisse.
Le reporting comme point de friction
Le baromètre identifie très clairement le reporting comme le premier gisement de productivité.
Non pas parce qu’il serait inutile, mais parce qu’il est encore trop souvent :
- fragmenté,
- manuel,
- redondant,
- consommateur de temps à faible valeur ajoutée.
Cette situation limite la capacité des équipes à se concentrer sur l’analyse et le conseil.
Ce que MyReport apporte
MyReport agit directement sur ce point de friction en :
- automatisant la consolidation des données,
- standardisant les formats de restitution,
- fiabilisant les mises à jour,
- organisant la diffusion de manière structurée.
Le gain n’est pas seulement opérationnel.
Il est aussi stratégique : en réduisant la charge liée à la production du reporting, MyReport libère du temps pour l’analyse, la compréhension des écarts et l’anticipation.
4. L’IA progresse, mais révèle les fragilités du socle data
L’étude met en lumière un paradoxe désormais bien installé : l’IA suscite un fort intérêt, mais reste difficile à industrialiser dans la fonction Finance.
Si les cas d’usage sont nombreux et pertinents, la majorité des initiatives restent à l’état de pilotes ou de tests localisés.
Des freins structurels plutôt que technologiques
Les obstacles identifiés sont récurrents :
- qualité inégale des données,
- multiplicité des sources,
- processus insuffisamment stabilisés,
- gouvernance encore immature.
Ces freins rappellent une réalité souvent sous-estimée : l’IA ne compense pas un socle data défaillant.
Ce que MyReport apporte
MyReport n’est pas une solution d’IA, mais joue un rôle clé en amont :
- fiabilisation des données,
- structuration des référentiels,
- harmonisation des indicateurs,
- automatisation des flux de reporting.
En renforçant la qualité et la cohérence des données, MyReport permet aux directions financières de créer les conditions nécessaires à une exploitation pertinente de l’analytique avancée et, à terme, de l’IA.
5. La fiabilité des données devient un enjeu de crédibilité
La question de la fiabilité des données s’impose comme un sujet stratégique.
Si la majorité des directions financières se déclarent satisfaites de leurs données financières, ce taux chute fortement pour les données extra-financières.
Les causes sont connues :
- sources multiples,
- automatisation insuffisante,
- hétérogénéité des données amont.
Une donnée fragile fragilise la décision
Une donnée peu fiable n’impacte pas seulement le reporting.
Elle affecte :
- la qualité des analyses,
- la conformité réglementaire,
- la crédibilité de la fonction Finance,
- la confiance des parties prenantes internes et externes.
Ce que MyReport apporte
MyReport aide à structurer un environnement data plus robuste en :
- consolidant des sources hétérogènes,
- sécurisant les règles de calcul,
- limitant les erreurs liées aux manipulations manuelles.
La donnée devient ainsi un actif de confiance, au service de la décision.
6. Du reporting « push » au reporting « pull » : un changement de modèle
La montée en charge des besoins de reporting rend le modèle traditionnel de diffusion de moins en moins soutenable.
Le baromètre souligne une évolution vers des approches de type « reporting pull », dans lesquelles :
- les données sont centralisées et gouvernées,
- les utilisateurs accèdent directement à l’information,
- la Finance se recentre sur l’analyse.
- les données sont centralisées et gouvernées,
- les utilisateurs accèdent directement à l’information,
- la Finance se recentre sur l’analyse.
Une autonomie qui nécessite de la gouvernance
Ce modèle n’est viable que si les données sont structurées, fiables et sécurisées.
Sans gouvernance, l’autonomie devient source de confusion.
Ce que MyReport apporte
MyReport permet de concilier autonomie et contrôle grâce à :
- la centralisation des données,
- la publication web sécurisée,
- des droits d’accès maîtrisés,
- une gouvernance intégrée.
7. Une direction financière pleinement stratégique
Enfin, le baromètre confirme une évolution de fond :
la direction financière devient un acteur clé de la stratégie et de la transformation.
Les attentes portent désormais sur :
- la projection,
- la scénarisation,
- l’aide à la décision,
- la compréhension fine des modèles économiques.
Ce que MyReport apporte
MyReport donne aux directions financières les moyens :
- de tester des hypothèses,
- d’analyser la sensibilité des résultats,
- de produire des tableaux de bord transverses et stratégiques.
Il accompagne le passage d’une logique de reporting à une logique de pilotage stratégique.
En synthèse : pourquoi MyReport est en phase avec les priorités 2026
L’étude DFCG & PwC met en évidence une évolution claire du rôle des directions financières à l’horizon 2026. La fonction Finance n’est plus seulement attendue sur la production et la sécurisation des chiffres, mais sur sa capacité à piloter la performance, anticiper les trajectoires et éclairer les décisions stratégiques dans un environnement durablement incertain.
Le pilotage de la performance redevient central, mais sous une forme élargie, intégrant rentabilité, cash, BFR et dimensions opérationnelles ou extra-financières. Dans le même temps, les directions financières doivent composer avec une pression forte sur l’efficience, alors que les besoins de reporting et d’analyse continuent de croître.
L’étude souligne également un décalage persistant entre ambitions et réalité opérationnelle. Les attentes en matière d’anticipation, de scénarisation et d’outils avancés se heurtent encore à des environnements data hétérogènes et à des processus de reporting insuffisamment structurés.
Au final, les priorités 2026 ne renvoient pas à une course aux outils, mais à un enjeu plus fondamental : structurer le pilotage, fiabiliser la donnée et transformer le reporting en véritable levier de décision. C’est précisément sur ces terrains que s’inscrit l’approche de MyReport, avec une réponse pragmatique aux attentes actuelles des directions financières.
